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中國(guó)企業(yè)應(yīng)該向日韓企業(yè)學(xué)習(xí)哪些可以借鑒的東西？
來(lái)源： 中大網(wǎng)校
作者：南皮縣五金機(jī)電產(chǎn)業(yè)集群窗口服務(wù)平臺(tái)
日期：
2022-06-26
中國(guó)企業(yè)把日韓企業(yè)作為學(xué)習(xí)標(biāo)桿有一定的必然性和合理性。日本在二戰(zhàn)后重新崛起，到上個(gè)世紀(jì)80年代中國(guó)走改革開(kāi)放之路時(shí)，已成為全球僅次于美國(guó)的第二大經(jīng)濟(jì)體，而且形成了以豐田、索尼、佳能、松下等為代表的跨國(guó)公司群體；韓國(guó)緊隨其后，在80年代實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)起飛，且韓國(guó)也形成了三星、LG、現(xiàn)代等具有世界競(jìng)爭(zhēng)力的跨國(guó)公司。
同屬儒家文化圈，同樣從貧窮落后的經(jīng)濟(jì)底子起步，日韓經(jīng)濟(jì)的起飛和日韓企業(yè)的發(fā)展壯大讓中國(guó)企業(yè)有理由相信，借鑒日韓企業(yè)的發(fā)展經(jīng)驗(yàn)，中國(guó)也同樣可以誕生具有世界競(jìng)爭(zhēng)力的跨國(guó)公司群體。在整個(gè)80年代，日企成為新生的中國(guó)企業(yè)的學(xué)習(xí)標(biāo)桿順理成章，這一浪潮一直到90年代日本泡沫經(jīng)濟(jì)破裂才有所減弱。進(jìn)入90年代，隨著韓國(guó)大企業(yè)的崛起，以三星為代表的韓國(guó)企業(yè)又成為中國(guó)企業(yè)的學(xué)習(xí)榜樣。
回顧改革開(kāi)放后中國(guó)企業(yè)的發(fā)展歷程，可以發(fā)現(xiàn)，學(xué)習(xí)對(duì)象和學(xué)習(xí)內(nèi)容的選擇往往和中國(guó)企業(yè)在成長(zhǎng)的特定階段所遭遇的核心發(fā)展問(wèn)題有關(guān)。
80年代：制造與質(zhì)量管理
改革開(kāi)放后的短缺經(jīng)濟(jì)時(shí)代，資金、設(shè)備、技術(shù)、生產(chǎn)能力成為制約企業(yè)發(fā)展的核心要素，企業(yè)擁有制造能力，就可以取得較大發(fā)展。日本企業(yè)精良的產(chǎn)品制造能力成為中國(guó)企業(yè)學(xué)習(xí)的榜樣。
奠定日本制造全球競(jìng)爭(zhēng)力的基石在于其獨(dú)特的現(xiàn)場(chǎng)管理能力，80年代，隨著日本產(chǎn)品和設(shè)備大規(guī)模引進(jìn)中國(guó)，日本企業(yè)的管理經(jīng)驗(yàn)也在中國(guó)企業(yè)中大量的傳播，典型的如全面質(zhì)量管理和價(jià)值工程。
中國(guó)企業(yè)往往通過(guò)對(duì)口引進(jìn)設(shè)備和技術(shù)的日方企業(yè)學(xué)習(xí)其管理經(jīng)驗(yàn)，如寶鋼每年都派出各層次的員工到日本新日鐵接受培訓(xùn)，在寶鋼的管理體系中，班組管理以及針對(duì)解決現(xiàn)場(chǎng)問(wèn)題的項(xiàng)目小組（QC）活動(dòng)成為質(zhì)量改善和降低成本的重要組成。
對(duì)日本企業(yè)在制造和質(zhì)量管理經(jīng)驗(yàn)的學(xué)習(xí)，極大地提高了中國(guó)企業(yè)產(chǎn)品制造質(zhì)量，而且能在中國(guó)市場(chǎng)進(jìn)入買(mǎi)方市場(chǎng)之后依然維持較好發(fā)展態(tài)勢(shì)的企業(yè)，都是在這一階段對(duì)質(zhì)量管理經(jīng)驗(yàn)的學(xué)習(xí)和吸收上比較到位的企業(yè)。而大量的企業(yè)盡管通過(guò)設(shè)備和技術(shù)引進(jìn)擁有了相關(guān)的制造能力，但當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)趨于激烈之時(shí)則被率先淘汰出局。
90年代：營(yíng)銷(xiāo)與品牌管理
進(jìn)入90年代，中國(guó)市場(chǎng)的商品短缺狀況得到大大緩解，并逐步進(jìn)入買(mǎi)方市場(chǎng)，企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的重心不再是如何把產(chǎn)品高質(zhì)量的生產(chǎn)出來(lái)，而是如何銷(xiāo)售出去。在價(jià)格戰(zhàn)、概念戰(zhàn)、廣告戰(zhàn)等初級(jí)的營(yíng)銷(xiāo)模式逐漸失效之后，如何通過(guò)品牌建設(shè)構(gòu)建企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)能力成為中國(guó)企業(yè)的核心課題。日韓企業(yè)中擁有全球品牌營(yíng)銷(xiāo)力的索尼、三星等企業(yè)開(kāi)始成為中國(guó)企業(yè)的學(xué)習(xí)標(biāo)桿。
90年代之前，三星在國(guó)際市場(chǎng)上的狀況和現(xiàn)在的中國(guó)企業(yè)差不多，生產(chǎn)出來(lái)的大量產(chǎn)品只能在市場(chǎng)上以低價(jià)格出售。在會(huì)長(zhǎng)李健熙的帶領(lǐng)下，三星通過(guò)加大技術(shù)投入，實(shí)施精品工程，提升品牌影響力，實(shí)施二次創(chuàng)業(yè)，在90年代逐漸成為具有全球影響的頂級(jí)電子品牌。
聯(lián)想是中國(guó)企業(yè)中比較早的實(shí)施品牌建設(shè)的企業(yè)，這一措施對(duì)于聯(lián)想問(wèn)鼎中國(guó)最大的電腦制造商也發(fā)揮了非常大的作用。2005年聯(lián)想通過(guò)收購(gòu)IBM PC業(yè)務(wù)形成全球業(yè)務(wù)之后，隨之通過(guò)進(jìn)入北京奧運(yùn)會(huì)TOP贊助商進(jìn)行品牌推廣，聯(lián)想管理層也并不諱言是受到三星贊助奧運(yùn)會(huì)等體育營(yíng)銷(xiāo)模式的影響。
還需要學(xué)什么？
改革開(kāi)放30年后，除國(guó)家壟斷行業(yè)外，中國(guó)企業(yè)中還沒(méi)有誕生具有全球競(jìng)爭(zhēng)力的世界級(jí)企業(yè)。目前，中國(guó)企業(yè)與日韓先進(jìn)企業(yè)相比，差距主要體現(xiàn)在大、深、精幾個(gè)方面。
大就是企業(yè)規(guī)模和全球布局上的差距。從市場(chǎng)覆蓋上，中國(guó)企業(yè)還主要以本土市場(chǎng)為主；從資源獲取上，中國(guó)企業(yè)還不能充分利用全球資源；從品牌影響力上，還難以形成全球影響。
同屬儒家文化圈，同樣從貧窮落后的經(jīng)濟(jì)底子起步，日韓經(jīng)濟(jì)的起飛和日韓企業(yè)的發(fā)展壯大讓中國(guó)企業(yè)有理由相信，借鑒日韓企業(yè)的發(fā)展經(jīng)驗(yàn)，中國(guó)也同樣可以誕生具有世界競(jìng)爭(zhēng)力的跨國(guó)公司群體。在整個(gè)80年代，日企成為新生的中國(guó)企業(yè)的學(xué)習(xí)標(biāo)桿順理成章，這一浪潮一直到90年代日本泡沫經(jīng)濟(jì)破裂才有所減弱。進(jìn)入90年代，隨著韓國(guó)大企業(yè)的崛起，以三星為代表的韓國(guó)企業(yè)又成為中國(guó)企業(yè)的學(xué)習(xí)榜樣。
回顧改革開(kāi)放后中國(guó)企業(yè)的發(fā)展歷程，可以發(fā)現(xiàn)，學(xué)習(xí)對(duì)象和學(xué)習(xí)內(nèi)容的選擇往往和中國(guó)企業(yè)在成長(zhǎng)的特定階段所遭遇的核心發(fā)展問(wèn)題有關(guān)。
80年代：制造與質(zhì)量管理
改革開(kāi)放后的短缺經(jīng)濟(jì)時(shí)代，資金、設(shè)備、技術(shù)、生產(chǎn)能力成為制約企業(yè)發(fā)展的核心要素，企業(yè)擁有制造能力，就可以取得較大發(fā)展。日本企業(yè)精良的產(chǎn)品制造能力成為中國(guó)企業(yè)學(xué)習(xí)的榜樣。
奠定日本制造全球競(jìng)爭(zhēng)力的基石在于其獨(dú)特的現(xiàn)場(chǎng)管理能力，80年代，隨著日本產(chǎn)品和設(shè)備大規(guī)模引進(jìn)中國(guó)，日本企業(yè)的管理經(jīng)驗(yàn)也在中國(guó)企業(yè)中大量的傳播，典型的如全面質(zhì)量管理和價(jià)值工程。
中國(guó)企業(yè)往往通過(guò)對(duì)口引進(jìn)設(shè)備和技術(shù)的日方企業(yè)學(xué)習(xí)其管理經(jīng)驗(yàn)，如寶鋼每年都派出各層次的員工到日本新日鐵接受培訓(xùn)，在寶鋼的管理體系中，班組管理以及針對(duì)解決現(xiàn)場(chǎng)問(wèn)題的項(xiàng)目小組（QC）活動(dòng)成為質(zhì)量改善和降低成本的重要組成。
對(duì)日本企業(yè)在制造和質(zhì)量管理經(jīng)驗(yàn)的學(xué)習(xí)，極大地提高了中國(guó)企業(yè)產(chǎn)品制造質(zhì)量，而且能在中國(guó)市場(chǎng)進(jìn)入買(mǎi)方市場(chǎng)之后依然維持較好發(fā)展態(tài)勢(shì)的企業(yè)，都是在這一階段對(duì)質(zhì)量管理經(jīng)驗(yàn)的學(xué)習(xí)和吸收上比較到位的企業(yè)。而大量的企業(yè)盡管通過(guò)設(shè)備和技術(shù)引進(jìn)擁有了相關(guān)的制造能力，但當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)趨于激烈之時(shí)則被率先淘汰出局。
90年代：營(yíng)銷(xiāo)與品牌管理
進(jìn)入90年代，中國(guó)市場(chǎng)的商品短缺狀況得到大大緩解，并逐步進(jìn)入買(mǎi)方市場(chǎng)，企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的重心不再是如何把產(chǎn)品高質(zhì)量的生產(chǎn)出來(lái)，而是如何銷(xiāo)售出去。在價(jià)格戰(zhàn)、概念戰(zhàn)、廣告戰(zhàn)等初級(jí)的營(yíng)銷(xiāo)模式逐漸失效之后，如何通過(guò)品牌建設(shè)構(gòu)建企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)能力成為中國(guó)企業(yè)的核心課題。日韓企業(yè)中擁有全球品牌營(yíng)銷(xiāo)力的索尼、三星等企業(yè)開(kāi)始成為中國(guó)企業(yè)的學(xué)習(xí)標(biāo)桿。
90年代之前，三星在國(guó)際市場(chǎng)上的狀況和現(xiàn)在的中國(guó)企業(yè)差不多，生產(chǎn)出來(lái)的大量產(chǎn)品只能在市場(chǎng)上以低價(jià)格出售。在會(huì)長(zhǎng)李健熙的帶領(lǐng)下，三星通過(guò)加大技術(shù)投入，實(shí)施精品工程，提升品牌影響力，實(shí)施二次創(chuàng)業(yè)，在90年代逐漸成為具有全球影響的頂級(jí)電子品牌。
聯(lián)想是中國(guó)企業(yè)中比較早的實(shí)施品牌建設(shè)的企業(yè)，這一措施對(duì)于聯(lián)想問(wèn)鼎中國(guó)最大的電腦制造商也發(fā)揮了非常大的作用。2005年聯(lián)想通過(guò)收購(gòu)IBM PC業(yè)務(wù)形成全球業(yè)務(wù)之后，隨之通過(guò)進(jìn)入北京奧運(yùn)會(huì)TOP贊助商進(jìn)行品牌推廣，聯(lián)想管理層也并不諱言是受到三星贊助奧運(yùn)會(huì)等體育營(yíng)銷(xiāo)模式的影響。
還需要學(xué)什么？
改革開(kāi)放30年后，除國(guó)家壟斷行業(yè)外，中國(guó)企業(yè)中還沒(méi)有誕生具有全球競(jìng)爭(zhēng)力的世界級(jí)企業(yè)。目前，中國(guó)企業(yè)與日韓先進(jìn)企業(yè)相比，差距主要體現(xiàn)在大、深、精幾個(gè)方面。
大就是企業(yè)規(guī)模和全球布局上的差距。從市場(chǎng)覆蓋上，中國(guó)企業(yè)還主要以本土市場(chǎng)為主；從資源獲取上，中國(guó)企業(yè)還不能充分利用全球資源；從品牌影響力上，還難以形成全球影響。
中國(guó)企業(yè)可向日韓企業(yè)取經(jīng)，在提升產(chǎn)品力和加大戰(zhàn)略性投入兩個(gè)方面下功夫。
產(chǎn)品力是指“該商品或服務(wù)的有關(guān)信息在百分之百準(zhǔn)確地傳遞給顧客的情況下，到底能在多大程度上受到顧客和社會(huì)的歡迎”。中國(guó)企業(yè)過(guò)去很大程度上是受益于中國(guó)巨大的本土市場(chǎng)以及廉價(jià)的勞動(dòng)力。但是隨著本土市場(chǎng)的成熟以及中國(guó)廉價(jià)勞動(dòng)力優(yōu)勢(shì)的減弱，這種發(fā)展模式的基礎(chǔ)正在消失。
從開(kāi)始走向國(guó)際化的中國(guó)企業(yè)所遭遇到的困境中也可以得到驗(yàn)證。如海爾進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)的路徑選擇上，首先進(jìn)入競(jìng)爭(zhēng)相對(duì)不激烈的小冰箱市場(chǎng)并取得初步成功，但是進(jìn)一步向主流市場(chǎng)拓展時(shí)則遭遇挫折。從戰(zhàn)略選擇上可以明顯感受到是受到日本本田摩托進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)的影響，本田摩托進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)也是首先在50CC小排量摩托上取得突破，但之后的全面市場(chǎng)拓展則有本田在日本本土強(qiáng)大的產(chǎn)品研發(fā)能力作后盾。TCL通過(guò)收購(gòu)法國(guó)湯姆遜電視品牌進(jìn)入歐美市場(chǎng)，同樣也因?yàn)闊o(wú)法提供更有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品而遭遇挫折。
產(chǎn)品力來(lái)自于企業(yè)的基礎(chǔ)研發(fā)和設(shè)計(jì)能力，而大部分中國(guó)企業(yè)還停留在技術(shù)引進(jìn)和產(chǎn)品模仿階段，盡管通過(guò)制造和質(zhì)量管理等已經(jīng)縮小了產(chǎn)品質(zhì)量上的差距，但因?yàn)槿鄙倭水a(chǎn)品的獨(dú)特性和引領(lǐng)市場(chǎng)的能力，從而導(dǎo)致企業(yè)贏利能力的下降。
另一方面，就是在戰(zhàn)略投入上的不足，企業(yè)普遍缺乏針對(duì)5～10年發(fā)展遠(yuǎn)景的戰(zhàn)略性規(guī)劃和投入，更多的是跟隨市場(chǎng)而無(wú)法引領(lǐng)市場(chǎng)。
在三星的發(fā)展中，贊助奧運(yùn)等體育營(yíng)銷(xiāo)措施只是引領(lǐng)三星進(jìn)入一流公司的表面因素，更大的原因在于，三星從上個(gè)世紀(jì)80年代開(kāi)始在存儲(chǔ)器等基礎(chǔ)技術(shù)和器件上的投入，以及進(jìn)入90年代之后實(shí)施的一系列產(chǎn)品提升工程。與之對(duì)比，中國(guó)擁有全球最大產(chǎn)能的彩電制造業(yè)，因?yàn)樵诓孰娤蚱桨暹^(guò)渡的基礎(chǔ)研發(fā)階段缺少前瞻性的投入，近幾年在短時(shí)間內(nèi)就在國(guó)外品牌的競(jìng)爭(zhēng)壓力下迅速瓦解。
中國(guó)企業(yè)已取得了長(zhǎng)足進(jìn)步，但和國(guó)外先進(jìn)企業(yè)相比，依然有著非常大的差距，因此有必要以謙卑的心態(tài)和頑強(qiáng)的意志，通過(guò)學(xué)習(xí)和吸收先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，向世界級(jí)企業(yè)邁進(jìn)。
附文：
附文：
中國(guó)管理的幾大標(biāo)志性事件
1983年，步鑫生對(duì)浙江海鹽縣襯衫總廠進(jìn)行管理變革：分配原則為“日算月結(jié)，實(shí)超實(shí)獎(jiǎng)，實(shí)欠實(shí)賠，獎(jiǎng)優(yōu)罰劣”，生產(chǎn)方針為“人無(wú)我有，人有我變，人變我新，不斷創(chuàng)新”，他吹響了民企經(jīng)營(yíng)管理發(fā)展的新篇章。
2. 張興讓實(shí)施“滿負(fù)荷工作法”
1985年，石家莊第一塑料廠廠長(zhǎng)張興讓實(shí)施“滿負(fù)荷工作法”：以“人盡其力，物盡其用，財(cái)盡其效”為原則，由粗放經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)向集約經(jīng)營(yíng)。當(dāng)時(shí)，它成為國(guó)企管理標(biāo)桿。
3. 張瑞敏砸冰箱
1985年，青島市電冰箱廠廠長(zhǎng)張瑞敏把400多臺(tái)庫(kù)存冰箱進(jìn)行檢查，發(fā)現(xiàn)76臺(tái)存在缺陷。他宣布全部砸掉。這喚醒了中國(guó)企業(yè)的質(zhì)量管理意識(shí)。
4. 聯(lián)想爆發(fā)“柳倪之爭(zhēng)”
1993年，聯(lián)想集團(tuán)創(chuàng)業(yè)元老、總工程師倪光南和總裁柳傳志在研發(fā)路線上產(chǎn)生嚴(yán)重意見(jiàn)分歧。1995年，倪光南被免去董事和總工程師職務(wù)。1999年9月，倪光南被解聘。“柳倪之爭(zhēng)”引發(fā)社會(huì)廣泛爭(zhēng)論：企業(yè)是企業(yè)家的企業(yè)，還是科學(xué)家的企業(yè)？
5. 長(zhǎng)虹發(fā)動(dòng)價(jià)格戰(zhàn)
1996年3月，長(zhǎng)虹集團(tuán)將所有品種彩電在全國(guó)61個(gè)大中城市的150家大型商場(chǎng)一律讓利18%～30%.到年底，國(guó)產(chǎn)彩電品牌超過(guò)洋品牌，市場(chǎng)份額達(dá)71.1%；同時(shí)，行業(yè)洗牌，很多地方品牌被迫退出市場(chǎng)。降價(jià)大戰(zhàn)促使企業(yè)提高綜合管理效率以降低綜合成本。
6. 李經(jīng)緯出局
1999年，健力寶集團(tuán)提出在公司內(nèi)部實(shí)行員工股份合作制方案，由管理層自籌資金買(mǎi)下三水市政府所持股份，遭拒絕。2001年，李經(jīng)緯被迫出局。國(guó)企的公司治理如何才不會(huì)兩敗俱傷？
7. 郎咸平質(zhì)疑產(chǎn)權(quán)改革
2004年7月，經(jīng)濟(jì)學(xué)家郎咸平質(zhì)疑海爾借上市公司進(jìn)行“曲線MBO”。8月9日，他發(fā)表《格林柯?tīng)枺涸?ldquo;國(guó)退民進(jìn)”的盛宴中狂歡》演講。隨后，把目標(biāo)指向北大方正、清華紫光、三九集團(tuán)等。由此引起經(jīng)濟(jì)學(xué)家間一場(chǎng)對(duì)立的論戰(zhàn)爆發(fā)和社會(huì)反思。
8. 勞動(dòng)合同法實(shí)施
2008年1月1日，《勞動(dòng)合同法》正式施行。它旨在強(qiáng)力保護(hù)勞動(dòng)者的合法權(quán)益與構(gòu)建和諧穩(wěn)定的勞資關(guān)系，但引發(fā)了企業(yè)主的恐懼、抵觸。它預(yù)示著國(guó)內(nèi)企業(yè)將進(jìn)入高人力成本管理時(shí)代。
附文：
港商臺(tái)商對(duì)內(nèi)地企業(yè)家的影響
港臺(tái)企業(yè)在文化融合和公眾溝通上博得優(yōu)勢(shì)，臺(tái)灣企業(yè)在管理機(jī)制上、香港企業(yè)在社會(huì)貢獻(xiàn)度上的認(rèn)同度較高。對(duì)內(nèi)地消費(fèi)行為文化的影響也不可小視，在品牌傳播上，國(guó)際流行奢侈品牌都是通過(guò)港臺(tái)進(jìn)入內(nèi)地，進(jìn)而打開(kāi)國(guó)際化消費(fèi)視界。
業(yè)態(tài)創(chuàng)新。港臺(tái)服務(wù)娛樂(lè)產(chǎn)業(yè)、商業(yè)中心、零售連鎖等業(yè)界發(fā)展水平均屬世界先進(jìn)。如旺旺、統(tǒng)一等食品企業(yè)，中信、新世界等購(gòu)物中心，百佳、屈臣氏等零售品牌，通過(guò)不斷對(duì)內(nèi)地市場(chǎng)的探究，逐步適應(yīng)發(fā)展需要，贏得公眾歡迎和關(guān)注的同時(shí)，成為內(nèi)地同行學(xué)習(xí)對(duì)象。
1979年7月，首位投資內(nèi)地的“馬太”陳惠娟在蛇口開(kāi)設(shè)香港公司的內(nèi)地分公司，激活香港與內(nèi)地企業(yè)之間貿(mào)易往來(lái)。之后第一代港商臺(tái)商開(kāi)始多輪內(nèi)地投資，對(duì)內(nèi)地企業(yè)產(chǎn)生極大影響，主要表現(xiàn)在財(cái)技、文化和創(chuàng)新方面。港臺(tái)資金和技術(shù)投資首先從粵閩浙等沿海省市進(jìn)入，帶來(lái)了大量設(shè)備、技術(shù)革新，這些地區(qū)如今仍是中國(guó)制造業(yè)的龍頭區(qū)域。而隨著國(guó)內(nèi)企業(yè)對(duì)國(guó)際化人才的強(qiáng)烈需求，港臺(tái)經(jīng)理人前來(lái)任職，用先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)引導(dǎo)、輔助內(nèi)地企業(yè)的發(fā)展。
1. 步鑫生企業(yè)改革
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