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現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營管理新理念
來源： 管理論壇
作者：南皮縣中小企業(yè)公共服務平臺
日期：
2016-04-24
一、知識經(jīng)濟與“懶”管理
懶即懶惰的懶。大家也許對勤奮管理、勤勞管理比較熟悉。那么，為什么提出知識經(jīng)濟與懶管理呢？所以就這個問題，展開以下幾個方面分析。
第一個問題：懶螞蟻與懶管理
懶螞蟻現(xiàn)象是有關生物學．即昆蟲學上的一個問題。生物學家經(jīng)過觀察發(fā)現(xiàn)，在螞蟻王國里一種很不公平的現(xiàn)象，就是其中有20％的螞蟻不干活．別的螞蟻在忙碌著，它們則東走走，西逛逛．好象無所事事。為什么呢？生物學家發(fā)現(xiàn)：如果螞蟻群中所需的面包渣兒、肉骨頭、茶葉子沒了，比如在一個賓館找不到新的食物了，但隔壁的賓館還有，勤勞的螞蟻就暈頭轉向，找不到“北”了，不知道新的食物來源，找不到新的增長點。這時，那些“懶”螞蟻站了起來，很有自信地說；“跟我走！”。噢！生物學家明白了，所謂懶螞蟻，不是“懶”，而是在思考、動腦。其實，這個現(xiàn)象與知識經(jīng)濟時代動企業(yè)管理是相通的，在知識經(jīng)濟時代，尤其需要大量的“懶”螞蟻，“懶”管理。這是因為：知識經(jīng)濟時代對于全球人類，無論是中華民族、美國人、歐洲人，都在發(fā)生著三個很大的變化。
第一個特產(chǎn)、是變化“快”。科學技術發(fā)展得快，企業(yè)的產(chǎn)品變化得快，市場也在不斷地變化。比如說20年前的世界前100強或50強，今天還剩下幾家？今年所排得上的也不過十幾家，這種世界大企業(yè)的平均壽命為人的一半，38歲。那么，中小企業(yè)就更不用講，可以說每天有新的企業(yè)在建立，舊的企業(yè)在破產(chǎn)、倒閉，因而變化非?？?。而這些數(shù)字是近50年或20年的數(shù)字，是工業(yè)經(jīng)濟時代的數(shù)字，試想，在知識經(jīng)濟時代．變化無疑就更快；
第二個特點是變化“大”。如果說“快”是指時間的話；那么“大”則指空間。信息化社會，信息經(jīng)濟化就是全球經(jīng)濟化，你所使用的電腦網(wǎng)絡上的Interl網(wǎng)絡，這些變化是全球性的。你設計的東西是全球性的。過去，中國沒有進行改革開放．可以將自己封閉起來，現(xiàn)在能封閉得住嗎？信息時代的變化，涉及面之廣，全球大大小小的角落都要卷進來。
第三個特點是變化“多”。如果變化僅是單純的、簡單的大、快，也沒有什么可怕。可以講，世界上有多少人，也就有多少人在變?，F(xiàn)代人強調的是消費個性化。人們的思想、知識、觀念都在變化。去過北京的賽特、燕莎友誼商城去看過的人，也許感到商品種類之多、變化特大，而若到過香港、日本、美國高檔商廈觀光之后．就感覺到北京與之比，就是小巫見大巫。在日本或美國的大商廈，單說到我們密切相關的照相機，就有幾千種，同樣一種相機，各種顏色，同樣顏色又有不同的款式。
面臨“變化快”、“變化大”、“變化多”；就企業(yè)講，最重要的是什么呢？重要的是戰(zhàn)略問題。有句通俗的話講：“做對的事情比把事情做對要重要得多。”一種情況是做對的事情，另外一種情況則為把事情做對。做每件產(chǎn)品．從其本身來講，沒有什么挑剔的，工人很勤奮、努力、日加班，夜加點．非常辛苦。把事情做得很對，那么即使你的產(chǎn)品再完美、價格再便宜，但不適應市場的需求，照樣堆積在倉庫中。這是將事情做對。反之，我如果做對的事情，我開發(fā)出來的產(chǎn)品適應市場的沈求．適應企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略．即使產(chǎn)品的價位比較高．甚至還不很完美。試問大家，哪一種做法好？！這是一個戰(zhàn)略問題．戰(zhàn)略問題由誰思考呢？不是由“勤螞蟻”，而是由“懶螞蟻”來思考。在知識經(jīng)濟時代，需要有高度的知識文化水平、高度的科學技術水平、高度的科學技術素質的人才能成為“懶螞蟻”。懶螞蟻，他的腦不“懶”。
在20年代，生產(chǎn)一部汽車，其85％的財富是由投資者與工人創(chuàng)造出來的，因為那個年代的汽車技術含量低，管理比較少，比較簡單。但到90年代，比如生產(chǎn)一部價值百萬以上的奔馳車，投資者與工人在這里創(chuàng)造的財富是多少呢？不足10％．而90％以上是由工程師、管理人員、總經(jīng)理、營銷家、廣告商、戰(zhàn)略家，這些“懶”螞蟻創(chuàng)造出來的，為什么呢？現(xiàn)代汽車不僅要考慮環(huán)保問題，還要考慮節(jié)能，跑得快，美觀、價格低廉等等，這些問題是一般投資者與生產(chǎn)工人能解決得了的嗎？這是知識的含量，知識的力量的具體表現(xiàn)。所以說，我所分析的第一個問題是懶螞蟻、懶管理。是知識型管理。“懶”管理；并非懶。
第二個問題：增長點
我們的企業(yè)、大學、科研機構所經(jīng)營的領域．所開發(fā)的產(chǎn)品，所組織的項目．其增長點在何處？這是跨入90年代，大家所談論頻率較高的話題。在知識經(jīng)濟時代，用句很普通的套話講，增長點就是開發(fā)高附加值的產(chǎn)品。就中國目前為止，所有的報刊，論點對“高附加值”比較傾向的理解是“高科技、高投入”，才有“高附加值”。我個人的理解則不盡一樣。這就是把“高附加值”解剖了。
首先，談“高”。高科技、高投入，對！但我的企業(yè)就是簡單生產(chǎn)，產(chǎn)品是杯子、夾子，怎么能夠產(chǎn)生高附加值？那么，我說可以．這就是高水平的生產(chǎn)管理。通過高水平的管理，降低其生產(chǎn)成本，提高其產(chǎn)品質量；通過高水平的營銷來打開市場。這不是一樣能產(chǎn)生高附加值嗎！試想一下。同樣生產(chǎn)一種款式的服裝，我的服裝可能在布料、成本跟他的差不多，但是我的是中國名牌、知名度比他的要大，就能產(chǎn)生高附加值。當然，高水平的管理。高水平的營銷，高知名度的品牌，都能產(chǎn)生高附加值。那么，高信譽度能否產(chǎn)生高附加值呢？我的企業(yè)在眾多競爭對手之間，什么優(yōu)勢都不占，但我的產(chǎn)品售后服務好、信譽高，照樣能產(chǎn)生附加值。還有一個高，就是企業(yè)領導人素質高；有高知識水平的領導人，高質量水平的員工。在知識經(jīng)濟時代，高附加值；不一定就意味著必須是高科技、高投入。這些都是狹義概念。
第二點，談“附加”。我們一般認為，“附加”，即是要知識含量增加，“加”，確實能產(chǎn)生高附加值，反過來，我們思考一下，“減”能不能產(chǎn)生“高附加值”？海爾“大地瓜”洗衣機就充分利用了“加法”和“減法”的辯證關系，并受益匪淺。西方有些企業(yè)的管理采用簡化管理。不要想“加”，其實“減”的管理照樣產(chǎn)生高的附加值，大家思考一下，你們在企業(yè)管理各項工作，環(huán)節(jié)上是否需要減掉，你的產(chǎn)品有些復雜多余的功能是否可以減掉一些。我不知道大家是否認可這個觀點，“減”能產(chǎn)生高附加值．很簡單的一句話：減人增效，那不就產(chǎn)生高附加值了嗎！另外，“乘法”也一樣能產(chǎn)生高附加值。1+1+1”加…，10個1相加不就是10乘1等10。乘法就是組合，組合同樣能產(chǎn)生高附加值．舉例說，北京電視臺有一少兒欄目，叫“七色光”?？梢栽O想他們出了一套叫“七色光”的圖書。包括許多內容，如兒童童話，少兒民間故事，少兒詩歌，散文等。但是對于這套叢書，如果只買一本，那只會是紅顏色、綠顏色或者黃顏色的。如果把這套書全買來，擺在一起特別好看，這就是六色光，這也是乘法，不斷地相加。西安的兵馬俑；轟動世界，但是你只有到西安身臨其境地去看兵馬俑，你才能看到中國古代勞動人民的智慧，才能看到那威武、壯麗的宏大場面。這是組合。如果，我把幾個兵馬俑，拿到北京，拿到海外去展覽?？?，單個地看兵馬俑，好看嗎？也好看。但是能看出那種陣勢，那種氣勢，那種精神．那種力量嗎？大家也有不少看過西安兵馬俑，我想都有這種體會與感受，這就是“乘法”問題。所以說，“高附加值”產(chǎn)品不要僅想到“附加”，你要想到“乘法”或“減法”，也能產(chǎn)生高附加值，這是第二個解剖點。
第三點：談“值”。說到“值”，顧名思義，即“價值”，高附加值就是要講“價值”。還有人說不僅是價值，而且包括使用價值。這個問題，在馬克思的《資本論》以及古典經(jīng)濟學中早就論證：商品有二重性——價值與使用價值。但僅限于這些方面還是不夠的。把思維的空間再拓展開，我們的“高附加值”是怎樣來的？試問；時間有沒有價值？有價值。元旦、春節(jié)期間，你的商品零售額大增，美國圣誕節(jié)之前的一些時段，所銷售的商品占全年總見的三分之一。這個很簡單，衣服、時裝要趕季節(jié)，這個時間是價值。趕時間．趕季節(jié)這個固然很重要。我們中國的商品，尤其是出口商品，在這方面就比別人慢，交貨遲，拖拖拉拉的，最后這個時間價值丟失了。但我還想談另外一個方面。你找一些時間的點，比如說北大百年校慶有沒有價值？溫州、廣州一些地區(qū)，有不少企業(yè)家一年掏十幾萬元來學習，這些人在北大沒有白學，一方面學習，一方面捕捉信息、抓住北大百年校慶之際，制作紀念表、校慶紀念徽章、領帶之類，大賺其錢。所以說，時間能產(chǎn)生價值。
還有，“數(shù)量”能產(chǎn)生高附加值嗎？這還用說，物美價廉。我價格賣得便宜，數(shù)量賣得比你多，這不賺得就比你多嗎？反之，難道賣的多就產(chǎn)生附加值嗎？物以稀為貴。賣的越少，賺錢越多！因而說，產(chǎn)生高附加值．有時多能賺錢，有時少則更能賺錢！在全聚德舉辦135周年店慶活動中，他們在德國葡萄酒商那里訂購葡萄酒，有干紅、干白，專門出1350瓶或13500瓶。限制數(shù)量，產(chǎn)生價值。還有，地名能不能產(chǎn)生高附加值呢？哈爾濱的冰燈節(jié)、桂林的山水、黃山的景色等很多地方、名人、名勝、古跡都能產(chǎn)生高附加值。最后說“商品”，比如杯子、話筒、夾子、鋼材、家電、汽車都是有形的，這是在一般人看來，但在“懶”螞蟻眼中，不僅是有形的，還看到無形的。所以對高附加值來講，尤其在知識經(jīng)濟時代，你要不僅看到有形的東西，還要看到無形的東西有多少！服務，能產(chǎn)生價值．是無形的。但同樣是服務，我這種服務能產(chǎn)生高附加值，而你的則產(chǎn)生不了。做個對比實驗，三家空調器生產(chǎn)廠家都說他們的服務是第一流的，國際五星級的。好，晚上，打一個電話，給第一家講，家里的空調壞了?；卮鹫f：噢，后天馬上派人到你家去修。因為明天是星期天。得到這個回答，已經(jīng)感到很滿意了。周為在中國，消費者很少能坐到上帝的位置上去。明天也就湊和著到商場避一下暑。再打電話到第二家，回答說：好！明天早上去給你修或調。第三家，回答：“我立刻去給你修！”評比一下，今后你還會買哪一家的空調呢？因而，在知識經(jīng)濟時代，從某種意義上講，你的企業(yè)，你的產(chǎn)品，不僅是質量競爭、價格之爭，很重耍的是服務的競爭。
“文化”能不能產(chǎn)生價值。海爾品牌價值超過百億元，正因為文化含量大，文化產(chǎn)生價值。金利來領帶、皮爾·卡丹服裝、耐克運動鞋．因為其文化含量高，所以產(chǎn)生高價值。也就是說，你的企業(yè)，如果是同樣資金、技術、生產(chǎn)水平，若注入了無形的文化含量．則能推動商品價值的實現(xiàn)。如果說你這個人沒文化，很不高興，但說你的企業(yè)沒文化，你不在乎，企業(yè)產(chǎn)品還需要文化嗎？錯了！企業(yè)、產(chǎn)品不僅需要文化，而且要大大增加文化含量。
總之，企業(yè)發(fā)展尋找增長點，就是要產(chǎn)生高附加值商品，我將這個問題解剖。我認為，對于所有人、企業(yè)都適應，都可以有不同的角度，不同的方法去理解并應用。可以將它分解開，也可以重新組合起來，產(chǎn)生無窮的變化因素。那么，你還發(fā)愁你的企業(yè)、你的產(chǎn)品不能產(chǎn)生高附加值嗎？這是第二個問題，也是“懶”螞蟻思考的戰(zhàn)略問題。
第三個問題：“四眼”與“四化”
做人要有千只眼，做企業(yè)家要有四只眼。
一般講，國外的企業(yè)家、領導做企業(yè)僅需兩只眼就夠了。一只眼睛看市場，企業(yè)外部，另一只眼睛看企業(yè)內部。大家都明白，不管做任何企業(yè)，都要看市場的，所以講第一只眼睛看市場，那么第二只眼看什么呢？看企業(yè)內部的員工，你的員工素質怎么樣，有沒有凝聚力，有沒有向心力，這是外國企業(yè)要看的。中國的企業(yè)、大學、科研機構的領導者一樣要看，這是跟外國的一樣，但中國的還需要有第三只眼睛，那么第三只眼睛看什么呢？看政府。為什么要看政府？鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)要盯著縣委、縣政府有什么主政策要出臺，包括我們省里有什么宏觀政策要調控等。因為這個政府里有很多職能部門，什么稅務局、工商局、衛(wèi)生局等。就連計劃生育部門你都要看。如果忽略計劃生育，你的員工超生，你的企業(yè)就要受罰款。還有什么清潔衛(wèi)生、植樹造林都要你參與。第三只眼睛更重要是要看到我們國家的宏觀調控政策，市場的政策，消費及水平，如何擴大內需，如何啟動、拓展農(nóng)村市場等。這些都要看。那么還有第四只眼睛，看什么？
第四只眼睛看世界。為什么要提出來，因為我們中國的企業(yè)領導者大多沒有這個體驗。在外國企業(yè)，看市場，本身就包括世界市場、國際市場。那么有人提出：我的企業(yè)產(chǎn)品只需在本地區(qū)銷售，連中國市場都不用看了，更不需顧及世界市場。此言差矣！要看！東南亞的經(jīng)濟、金融危機對中國的企業(yè)有沒有影響，多多少少有影響吧？所以說不能忽視看世界。還有，今后我國加入世界關貿(mào)組織，國門打開，外國企業(yè)的產(chǎn)品更多，更快地進入中國市場，你不要看世界嗎？即使你不需要，不主動看世界．那么就在你的家門口，就逼著你看國際市場。柯達、富士、麥當勞、肯德基都是哪個國家的？我有一句話：現(xiàn)在市場一方面是國際競爭國內化。大家也許置疑？國際競爭不就是國家之間的競爭？那么，你說柯達與富士的競爭是國際競爭還是國內競爭？麥當勞、肯德 與上海的榮華雞、中國的一些快餐業(yè)之間的競爭是國際競爭還是國內競爭？國內的海爾、長虹，還有我們的洗衣機、冰箱、彩電、VCD在國內市場的競爭中，沒有遇到德國、美國、日本等企業(yè)的競爭嗎？另一個方面；國內市場國際化。如何解釋，隨著改革開放的深入，眾多的國際品牌已進入中國市場，你到商場去看一看，你的商品所處于的市場僅僅是國內市場嗎？你的產(chǎn)品在國內本上的銷售、競爭已不但是與國內品牌的競爭，而且是與國外品牌的競爭，已經(jīng)國際化了。因而，國際競爭國內化，國內市場國際化，逼著我們的企業(yè)、大學、科研院所要去看世界，需要有第四只眼睛。
那么，這四只眼睛的核心是什么呢？一句話“四化”。這“四化”不同于“四個現(xiàn)代化”，而是專指對于企業(yè)管理、產(chǎn)品營用的“四化”。
第一個問題：懶螞蟻與懶管理
懶螞蟻現(xiàn)象是有關生物學．即昆蟲學上的一個問題。生物學家經(jīng)過觀察發(fā)現(xiàn)，在螞蟻王國里一種很不公平的現(xiàn)象，就是其中有20％的螞蟻不干活．別的螞蟻在忙碌著，它們則東走走，西逛逛．好象無所事事。為什么呢？生物學家發(fā)現(xiàn)：如果螞蟻群中所需的面包渣兒、肉骨頭、茶葉子沒了，比如在一個賓館找不到新的食物了，但隔壁的賓館還有，勤勞的螞蟻就暈頭轉向，找不到“北”了，不知道新的食物來源，找不到新的增長點。這時，那些“懶”螞蟻站了起來，很有自信地說；“跟我走！”。噢！生物學家明白了，所謂懶螞蟻，不是“懶”，而是在思考、動腦。其實，這個現(xiàn)象與知識經(jīng)濟時代動企業(yè)管理是相通的，在知識經(jīng)濟時代，尤其需要大量的“懶”螞蟻，“懶”管理。這是因為：知識經(jīng)濟時代對于全球人類，無論是中華民族、美國人、歐洲人，都在發(fā)生著三個很大的變化。
第一個特產(chǎn)、是變化“快”。科學技術發(fā)展得快，企業(yè)的產(chǎn)品變化得快，市場也在不斷地變化。比如說20年前的世界前100強或50強，今天還剩下幾家？今年所排得上的也不過十幾家，這種世界大企業(yè)的平均壽命為人的一半，38歲。那么，中小企業(yè)就更不用講，可以說每天有新的企業(yè)在建立，舊的企業(yè)在破產(chǎn)、倒閉，因而變化非?？?。而這些數(shù)字是近50年或20年的數(shù)字，是工業(yè)經(jīng)濟時代的數(shù)字，試想，在知識經(jīng)濟時代．變化無疑就更快；
第二個特點是變化“大”。如果說“快”是指時間的話；那么“大”則指空間。信息化社會，信息經(jīng)濟化就是全球經(jīng)濟化，你所使用的電腦網(wǎng)絡上的Interl網(wǎng)絡，這些變化是全球性的。你設計的東西是全球性的。過去，中國沒有進行改革開放．可以將自己封閉起來，現(xiàn)在能封閉得住嗎？信息時代的變化，涉及面之廣，全球大大小小的角落都要卷進來。
第三個特點是變化“多”。如果變化僅是單純的、簡單的大、快，也沒有什么可怕。可以講，世界上有多少人，也就有多少人在變?，F(xiàn)代人強調的是消費個性化。人們的思想、知識、觀念都在變化。去過北京的賽特、燕莎友誼商城去看過的人，也許感到商品種類之多、變化特大，而若到過香港、日本、美國高檔商廈觀光之后．就感覺到北京與之比，就是小巫見大巫。在日本或美國的大商廈，單說到我們密切相關的照相機，就有幾千種，同樣一種相機，各種顏色，同樣顏色又有不同的款式。
面臨“變化快”、“變化大”、“變化多”；就企業(yè)講，最重要的是什么呢？重要的是戰(zhàn)略問題。有句通俗的話講：“做對的事情比把事情做對要重要得多。”一種情況是做對的事情，另外一種情況則為把事情做對。做每件產(chǎn)品．從其本身來講，沒有什么挑剔的，工人很勤奮、努力、日加班，夜加點．非常辛苦。把事情做得很對，那么即使你的產(chǎn)品再完美、價格再便宜，但不適應市場的需求，照樣堆積在倉庫中。這是將事情做對。反之，我如果做對的事情，我開發(fā)出來的產(chǎn)品適應市場的沈求．適應企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略．即使產(chǎn)品的價位比較高．甚至還不很完美。試問大家，哪一種做法好？！這是一個戰(zhàn)略問題．戰(zhàn)略問題由誰思考呢？不是由“勤螞蟻”，而是由“懶螞蟻”來思考。在知識經(jīng)濟時代，需要有高度的知識文化水平、高度的科學技術水平、高度的科學技術素質的人才能成為“懶螞蟻”。懶螞蟻，他的腦不“懶”。
在20年代，生產(chǎn)一部汽車，其85％的財富是由投資者與工人創(chuàng)造出來的，因為那個年代的汽車技術含量低，管理比較少，比較簡單。但到90年代，比如生產(chǎn)一部價值百萬以上的奔馳車，投資者與工人在這里創(chuàng)造的財富是多少呢？不足10％．而90％以上是由工程師、管理人員、總經(jīng)理、營銷家、廣告商、戰(zhàn)略家，這些“懶”螞蟻創(chuàng)造出來的，為什么呢？現(xiàn)代汽車不僅要考慮環(huán)保問題，還要考慮節(jié)能，跑得快，美觀、價格低廉等等，這些問題是一般投資者與生產(chǎn)工人能解決得了的嗎？這是知識的含量，知識的力量的具體表現(xiàn)。所以說，我所分析的第一個問題是懶螞蟻、懶管理。是知識型管理。“懶”管理；并非懶。
第二個問題：增長點
我們的企業(yè)、大學、科研機構所經(jīng)營的領域．所開發(fā)的產(chǎn)品，所組織的項目．其增長點在何處？這是跨入90年代，大家所談論頻率較高的話題。在知識經(jīng)濟時代，用句很普通的套話講，增長點就是開發(fā)高附加值的產(chǎn)品。就中國目前為止，所有的報刊，論點對“高附加值”比較傾向的理解是“高科技、高投入”，才有“高附加值”。我個人的理解則不盡一樣。這就是把“高附加值”解剖了。
首先，談“高”。高科技、高投入，對！但我的企業(yè)就是簡單生產(chǎn)，產(chǎn)品是杯子、夾子，怎么能夠產(chǎn)生高附加值？那么，我說可以．這就是高水平的生產(chǎn)管理。通過高水平的管理，降低其生產(chǎn)成本，提高其產(chǎn)品質量；通過高水平的營銷來打開市場。這不是一樣能產(chǎn)生高附加值嗎！試想一下。同樣生產(chǎn)一種款式的服裝，我的服裝可能在布料、成本跟他的差不多，但是我的是中國名牌、知名度比他的要大，就能產(chǎn)生高附加值。當然，高水平的管理。高水平的營銷，高知名度的品牌，都能產(chǎn)生高附加值。那么，高信譽度能否產(chǎn)生高附加值呢？我的企業(yè)在眾多競爭對手之間，什么優(yōu)勢都不占，但我的產(chǎn)品售后服務好、信譽高，照樣能產(chǎn)生附加值。還有一個高，就是企業(yè)領導人素質高；有高知識水平的領導人，高質量水平的員工。在知識經(jīng)濟時代，高附加值；不一定就意味著必須是高科技、高投入。這些都是狹義概念。
第二點，談“附加”。我們一般認為，“附加”，即是要知識含量增加，“加”，確實能產(chǎn)生高附加值，反過來，我們思考一下，“減”能不能產(chǎn)生“高附加值”？海爾“大地瓜”洗衣機就充分利用了“加法”和“減法”的辯證關系，并受益匪淺。西方有些企業(yè)的管理采用簡化管理。不要想“加”，其實“減”的管理照樣產(chǎn)生高的附加值，大家思考一下，你們在企業(yè)管理各項工作，環(huán)節(jié)上是否需要減掉，你的產(chǎn)品有些復雜多余的功能是否可以減掉一些。我不知道大家是否認可這個觀點，“減”能產(chǎn)生高附加值．很簡單的一句話：減人增效，那不就產(chǎn)生高附加值了嗎！另外，“乘法”也一樣能產(chǎn)生高附加值。1+1+1”加…，10個1相加不就是10乘1等10。乘法就是組合，組合同樣能產(chǎn)生高附加值．舉例說，北京電視臺有一少兒欄目，叫“七色光”?？梢栽O想他們出了一套叫“七色光”的圖書。包括許多內容，如兒童童話，少兒民間故事，少兒詩歌，散文等。但是對于這套叢書，如果只買一本，那只會是紅顏色、綠顏色或者黃顏色的。如果把這套書全買來，擺在一起特別好看，這就是六色光，這也是乘法，不斷地相加。西安的兵馬俑；轟動世界，但是你只有到西安身臨其境地去看兵馬俑，你才能看到中國古代勞動人民的智慧，才能看到那威武、壯麗的宏大場面。這是組合。如果，我把幾個兵馬俑，拿到北京，拿到海外去展覽?？?，單個地看兵馬俑，好看嗎？也好看。但是能看出那種陣勢，那種氣勢，那種精神．那種力量嗎？大家也有不少看過西安兵馬俑，我想都有這種體會與感受，這就是“乘法”問題。所以說，“高附加值”產(chǎn)品不要僅想到“附加”，你要想到“乘法”或“減法”，也能產(chǎn)生高附加值，這是第二個解剖點。
第三點：談“值”。說到“值”，顧名思義，即“價值”，高附加值就是要講“價值”。還有人說不僅是價值，而且包括使用價值。這個問題，在馬克思的《資本論》以及古典經(jīng)濟學中早就論證：商品有二重性——價值與使用價值。但僅限于這些方面還是不夠的。把思維的空間再拓展開，我們的“高附加值”是怎樣來的？試問；時間有沒有價值？有價值。元旦、春節(jié)期間，你的商品零售額大增，美國圣誕節(jié)之前的一些時段，所銷售的商品占全年總見的三分之一。這個很簡單，衣服、時裝要趕季節(jié)，這個時間是價值。趕時間．趕季節(jié)這個固然很重要。我們中國的商品，尤其是出口商品，在這方面就比別人慢，交貨遲，拖拖拉拉的，最后這個時間價值丟失了。但我還想談另外一個方面。你找一些時間的點，比如說北大百年校慶有沒有價值？溫州、廣州一些地區(qū)，有不少企業(yè)家一年掏十幾萬元來學習，這些人在北大沒有白學，一方面學習，一方面捕捉信息、抓住北大百年校慶之際，制作紀念表、校慶紀念徽章、領帶之類，大賺其錢。所以說，時間能產(chǎn)生價值。
還有，“數(shù)量”能產(chǎn)生高附加值嗎？這還用說，物美價廉。我價格賣得便宜，數(shù)量賣得比你多，這不賺得就比你多嗎？反之，難道賣的多就產(chǎn)生附加值嗎？物以稀為貴。賣的越少，賺錢越多！因而說，產(chǎn)生高附加值．有時多能賺錢，有時少則更能賺錢！在全聚德舉辦135周年店慶活動中，他們在德國葡萄酒商那里訂購葡萄酒，有干紅、干白，專門出1350瓶或13500瓶。限制數(shù)量，產(chǎn)生價值。還有，地名能不能產(chǎn)生高附加值呢？哈爾濱的冰燈節(jié)、桂林的山水、黃山的景色等很多地方、名人、名勝、古跡都能產(chǎn)生高附加值。最后說“商品”，比如杯子、話筒、夾子、鋼材、家電、汽車都是有形的，這是在一般人看來，但在“懶”螞蟻眼中，不僅是有形的，還看到無形的。所以對高附加值來講，尤其在知識經(jīng)濟時代，你要不僅看到有形的東西，還要看到無形的東西有多少！服務，能產(chǎn)生價值．是無形的。但同樣是服務，我這種服務能產(chǎn)生高附加值，而你的則產(chǎn)生不了。做個對比實驗，三家空調器生產(chǎn)廠家都說他們的服務是第一流的，國際五星級的。好，晚上，打一個電話，給第一家講，家里的空調壞了?；卮鹫f：噢，后天馬上派人到你家去修。因為明天是星期天。得到這個回答，已經(jīng)感到很滿意了。周為在中國，消費者很少能坐到上帝的位置上去。明天也就湊和著到商場避一下暑。再打電話到第二家，回答說：好！明天早上去給你修或調。第三家，回答：“我立刻去給你修！”評比一下，今后你還會買哪一家的空調呢？因而，在知識經(jīng)濟時代，從某種意義上講，你的企業(yè)，你的產(chǎn)品，不僅是質量競爭、價格之爭，很重耍的是服務的競爭。
“文化”能不能產(chǎn)生價值。海爾品牌價值超過百億元，正因為文化含量大，文化產(chǎn)生價值。金利來領帶、皮爾·卡丹服裝、耐克運動鞋．因為其文化含量高，所以產(chǎn)生高價值。也就是說，你的企業(yè)，如果是同樣資金、技術、生產(chǎn)水平，若注入了無形的文化含量．則能推動商品價值的實現(xiàn)。如果說你這個人沒文化，很不高興，但說你的企業(yè)沒文化，你不在乎，企業(yè)產(chǎn)品還需要文化嗎？錯了！企業(yè)、產(chǎn)品不僅需要文化，而且要大大增加文化含量。
總之，企業(yè)發(fā)展尋找增長點，就是要產(chǎn)生高附加值商品，我將這個問題解剖。我認為，對于所有人、企業(yè)都適應，都可以有不同的角度，不同的方法去理解并應用。可以將它分解開，也可以重新組合起來，產(chǎn)生無窮的變化因素。那么，你還發(fā)愁你的企業(yè)、你的產(chǎn)品不能產(chǎn)生高附加值嗎？這是第二個問題，也是“懶”螞蟻思考的戰(zhàn)略問題。
第三個問題：“四眼”與“四化”
做人要有千只眼，做企業(yè)家要有四只眼。
一般講，國外的企業(yè)家、領導做企業(yè)僅需兩只眼就夠了。一只眼睛看市場，企業(yè)外部，另一只眼睛看企業(yè)內部。大家都明白，不管做任何企業(yè)，都要看市場的，所以講第一只眼睛看市場，那么第二只眼看什么呢？看企業(yè)內部的員工，你的員工素質怎么樣，有沒有凝聚力，有沒有向心力，這是外國企業(yè)要看的。中國的企業(yè)、大學、科研機構的領導者一樣要看，這是跟外國的一樣，但中國的還需要有第三只眼睛，那么第三只眼睛看什么呢？看政府。為什么要看政府？鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)要盯著縣委、縣政府有什么主政策要出臺，包括我們省里有什么宏觀政策要調控等。因為這個政府里有很多職能部門，什么稅務局、工商局、衛(wèi)生局等。就連計劃生育部門你都要看。如果忽略計劃生育，你的員工超生，你的企業(yè)就要受罰款。還有什么清潔衛(wèi)生、植樹造林都要你參與。第三只眼睛更重要是要看到我們國家的宏觀調控政策，市場的政策，消費及水平，如何擴大內需，如何啟動、拓展農(nóng)村市場等。這些都要看。那么還有第四只眼睛，看什么？
第四只眼睛看世界。為什么要提出來，因為我們中國的企業(yè)領導者大多沒有這個體驗。在外國企業(yè)，看市場，本身就包括世界市場、國際市場。那么有人提出：我的企業(yè)產(chǎn)品只需在本地區(qū)銷售，連中國市場都不用看了，更不需顧及世界市場。此言差矣！要看！東南亞的經(jīng)濟、金融危機對中國的企業(yè)有沒有影響，多多少少有影響吧？所以說不能忽視看世界。還有，今后我國加入世界關貿(mào)組織，國門打開，外國企業(yè)的產(chǎn)品更多，更快地進入中國市場，你不要看世界嗎？即使你不需要，不主動看世界．那么就在你的家門口，就逼著你看國際市場。柯達、富士、麥當勞、肯德基都是哪個國家的？我有一句話：現(xiàn)在市場一方面是國際競爭國內化。大家也許置疑？國際競爭不就是國家之間的競爭？那么，你說柯達與富士的競爭是國際競爭還是國內競爭？麥當勞、肯德 與上海的榮華雞、中國的一些快餐業(yè)之間的競爭是國際競爭還是國內競爭？國內的海爾、長虹，還有我們的洗衣機、冰箱、彩電、VCD在國內市場的競爭中，沒有遇到德國、美國、日本等企業(yè)的競爭嗎？另一個方面；國內市場國際化。如何解釋，隨著改革開放的深入，眾多的國際品牌已進入中國市場，你到商場去看一看，你的商品所處于的市場僅僅是國內市場嗎？你的產(chǎn)品在國內本上的銷售、競爭已不但是與國內品牌的競爭，而且是與國外品牌的競爭，已經(jīng)國際化了。因而，國際競爭國內化，國內市場國際化，逼著我們的企業(yè)、大學、科研院所要去看世界，需要有第四只眼睛。
那么，這四只眼睛的核心是什么呢？一句話“四化”。這“四化”不同于“四個現(xiàn)代化”，而是專指對于企業(yè)管理、產(chǎn)品營用的“四化”。
第一點，精確化。你看市場，一定要準，要精確。否則等于白看。如果你要上一個項目，上一條生產(chǎn)線，在此之前，看市場看花了眼或看走了眼。社會不斷重復生產(chǎn)項目，就會有很多的庫存商品征滯銷。為什么有的商場或商廈開了沒多久就關張倒閉了呢？那是因為他的眼睛沒有看清市場。
第二點，細分化。市場細分是市場營銷學中的一個重要內容?，F(xiàn)在有的企業(yè)經(jīng)營者號稱全中國都是他們的市場，全國人民都是其產(chǎn)品的消費者。怎么可能呢？地區(qū)差異、文化差異、性別差異、年齡差異、收入差異，都不存在了？我們開發(fā)產(chǎn)品，必須確定產(chǎn)品的具體消費對象，我們的產(chǎn)品是針對哪個地區(qū)、哪個年齡段、哪種收入水平的消費群體，否則注定要失敗。“奔馳”車有奔馳車的消費群體，“捷達車”、“紅旗車”也各有相應的消費群體。這就是市場鋼分化。
第三點，深入化。僅僅精確化、細分化還不夠，還必須做到深人化。什么是深入化？尤其在研究市場時，必須要注重研究消費者動機。目前有關市場營銷的一般消費者動機．無外乎求美、求廉、求“名（名牌）”、求奇、求新、求異、求同等等。這是目前各類市場營銷教科書的普遍說法。但是我們在思路上應更深入一些，做得跟別人不一樣。比如說，別人求廉，我們難道不可以求貴嗎？一般商品確實是價格低廉一些比較暢銷。但是如果我們開發(fā)出的商品別人沒有．迎合一部分人“便宜無好貨，好貨不便宜”的消費心理，我們反別人之道而行之——“求貴”。這種“農(nóng)貴”的成功案例很多。
我們還可以反“求美”之道，轉而“求丑”。有些商品別人“求美”，我可以“求丑”，比如不倒翁、哈哈鏡，顯得可愛，丑得逗人樂，電影、戲劇中的丑角，特別受觀眾歡迎，就是這個道理。
再就“求新”來說，別人求新，我可以求舊。古董、郵票等．越舊越有價值。還有服裝行業(yè)，時新雖然受歡迎，但傳統(tǒng)服裝也有其獨特的魅力，如旗袍、中山裝．開發(fā)得好，一定很有市場。而現(xiàn)在很多古跡．整舊如新，反而失去其價值。
第三點，深入化。僅僅精確化、細分化還不夠，還必須做到深人化。什么是深入化？尤其在研究市場時，必須要注重研究消費者動機。目前有關市場營銷的一般消費者動機．無外乎求美、求廉、求“名（名牌）”、求奇、求新、求異、求同等等。這是目前各類市場營銷教科書的普遍說法。但是我們在思路上應更深入一些，做得跟別人不一樣。比如說，別人求廉，我們難道不可以求貴嗎？一般商品確實是價格低廉一些比較暢銷。但是如果我們開發(fā)出的商品別人沒有．迎合一部分人“便宜無好貨，好貨不便宜”的消費心理，我們反別人之道而行之——“求貴”。這種“農(nóng)貴”的成功案例很多。
我們還可以反“求美”之道，轉而“求丑”。有些商品別人“求美”，我可以“求丑”，比如不倒翁、哈哈鏡，顯得可愛，丑得逗人樂，電影、戲劇中的丑角，特別受觀眾歡迎，就是這個道理。
再就“求新”來說，別人求新，我可以求舊。古董、郵票等．越舊越有價值。還有服裝行業(yè)，時新雖然受歡迎，但傳統(tǒng)服裝也有其獨特的魅力，如旗袍、中山裝．開發(fā)得好，一定很有市場。而現(xiàn)在很多古跡．整舊如新，反而失去其價值。
第四點，模糊化。有時研究市場應該稍微模糊一點。產(chǎn)品定位很多時候不要太準確。現(xiàn)在男性服裝和女性服裝并不一定嚴格區(qū)分開，比如牛仔褲，以前是男性服裝，現(xiàn)在發(fā)展到許多年輕姑娘也愛穿，而且消費量相當大，這就是市場定位的中性化、模糊化。所以說，有時候，市場定位時模糊一點比精確好。西部地區(qū)與東部地區(qū)、城市與郊區(qū)的界線并不一定什么時候都那么精確，該精確時就精確，該模糊時一定要模糊。
二、知識經(jīng)濟與軟管理
在知識經(jīng)濟時代，知識作為一個生產(chǎn)要素，它對經(jīng)濟發(fā)展的直接頁獻，超過了其它生產(chǎn)要素的總和。如果說以前經(jīng)濟的發(fā)展主要依靠資本，那么，在知識經(jīng)濟時代，經(jīng)濟的發(fā)展則主要依靠“智本”。與作為物的生產(chǎn)要素不同；知識作為一種生產(chǎn)要五是以多為貴，在知識經(jīng)濟時代，企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)的擴張，企業(yè)的營銷，企業(yè)的管理，都需要“軟”的運作。
二、知識經(jīng)濟與軟管理
在知識經(jīng)濟時代，知識作為一個生產(chǎn)要素，它對經(jīng)濟發(fā)展的直接頁獻，超過了其它生產(chǎn)要素的總和。如果說以前經(jīng)濟的發(fā)展主要依靠資本，那么，在知識經(jīng)濟時代，經(jīng)濟的發(fā)展則主要依靠“智本”。與作為物的生產(chǎn)要素不同；知識作為一種生產(chǎn)要五是以多為貴，在知識經(jīng)濟時代，企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)的擴張，企業(yè)的營銷，企業(yè)的管理，都需要“軟”的運作。
第一個問題；軟擴張
任何一個企業(yè)．要實現(xiàn)發(fā)展，實現(xiàn)擴張僅在內部積累是不行的，永遠成不了大氣候．必須要通過外部的擴張、外部的兼并和外部的發(fā)展。通觀全世界大的企業(yè)，無一不是通過外部擴張而發(fā)展起來的。關于外部的、軟的擴張，我提出了“魚論”。擴張的進程分為以下幾種類型；
第一類型，“大魚”吃“小魚”。這在某種意義上是一種硬的擴張，它是通過實力和資金實現(xiàn)的，靠的是硬件。
第二類型．“快魚”吃“慢魚”?，F(xiàn)在企業(yè)界有不少“小魚”吃“大魚”的現(xiàn)象．即小企業(yè)吞并大企業(yè)。這種現(xiàn)象的實質是“快魚”吃“慢魚”，這里的“快魚”，靠的是技術，是管理。這是一種軟擴張。
第三類型，“鯊魚”吃“鯊魚”，即強強相并，如麥道與波音合并。這是一種優(yōu)勢互補的合并，現(xiàn)在這種例子很多，特別是在金融界。當然，這種合并嚴格上來說是～種聯(lián)合，不存在誰吃掉誰的問題。
第四類型，吃“休克魚”。這是很重要的一種軟擴張的形式。這里的“休克魚”，指的是這樣一種企業(yè)，這種企業(yè)的機體并沒有腐爛，其廠房、機器設備、人員素質都不錯，但是企業(yè)管理機制、運行機制、企業(yè)文化、市場銷售不行。有實力的大企業(yè)可以通過對這種企業(yè)輸入新的管理模式、新的管理機制、新的文化去刺激它。這種擴張是一種低成本的擴張。海爾兼并紅星電器廠就是這樣一種擴張．這次兼并已被騙人哈佛案例。海爾兼并企業(yè)時，先派去的不是財務人員．也不是技術人員，而是文化人員和管理人員。海爾專門有個企業(yè)文化中心，專門研究海爾的企業(yè)文化和管理模式。這些人員先去激活“休克魚”的文化、管理和機制，之后再派財務人員、技術人員。但是這種擴張短時期內是低成本的，但從長期來看，則很可能是高成本的，是包袱，甚至可能被這個包袱拖垮。所以吃“休克魚”一定要小心，不要吃到“死魚”、“爛魚”。
關于“魚”論方面，我還提出一個主張；要吃“生猛海鮮”。這種“生猛海鮮”的市場占有單，企業(yè)機制各方面都不錯、但有可能有資金不足等困難。所以我們可以“吃’它，這也是一種優(yōu)勢互補。不僅海爾如此，中國的很多企業(yè)都在進行軟擴張。軟擴張的特點是什么？相對于“硬擴張”來說，它更強調“軟”的一面。強調知識，包括管理的知識、技術的知識、文化的知識。比如說三九集團總結其款擴張的特點是借雞（機）下蛋，情網(wǎng)打魚和借牌發(fā)展。這里的“雞”是機制；“網(wǎng)”指營銷網(wǎng)絡；“牌”是名牌。在軟擴張中，品牌是旗幟；資金是基礎；文化是靈魂；制度是保障；人才是后盾。這是軟擴張的五個要素。
第二個問題：軟營銷
營銷有三個層次：第一個層次是要打動消費者的眼，這是60分的標準?，F(xiàn)在很多企業(yè)，尤其是VCD廠家．紛紛瞄準中央臺新聞聯(lián)播后的“黃金時刻”，爭“標王”。結果是紛紛擾擾，哪一個也不能給觀眾留下深刻印象，不能打動觀眾的眼。第二個層次是要打動消費對象的腦，這是80分的標準。在紛繁復雜的現(xiàn)代市場，打動消費者的眼已不是易事，要想打動消費者的腦，則更有難度。通過消費對象的大腦思考之后，有可能產(chǎn)生積極的正面的印象，也可能產(chǎn)生消極的負面的印象。1996、1997年中央臺“標王”都是山東泰池酒廠。N96年花了6000萬，成功了；N97年則要花3億多做這個“標王”，這時消費者可以想一想：平均每天近100萬的廣告費要打入酒的成本里．每買一瓶秦池酒，其中要花多少廣告費。而且一個酒廠，哪有這么大的產(chǎn)量，所以很多酒肯定是外來的，勾兌成的。這就造成了負面的印象。第三個層次，95分以上的，是打動消費者的心，軍事上有“攻心為上”一說．營銷也是如此。要做到這一點很不容易。我們可以從一個反面案例來得到某些啟示。1997年，柯受良飛越黃河，贊助單位是哪家企業(yè)？很多人都認為是長虹，而實際上是彩虹集團。彩虹花了幾百萬的贊助費，結果卻為長虹作了廣告。為什么？主要是缺乏三點：
第一點是缺乏延伸性。延伸有前延伸和后延伸。戲劇演出中的前奏音樂，橋梁的引橋都屬前延伸之列。黃河飛渡作為活動的中心和高潮，之前一定要有大量的宣傳工作作為前延伸?；顒又?，一定還要留給別人思考和回味，“余音繞梁，三日不絕”。彩虹的這次活動有前延伸，但是做得不夠。有“后延伸”，就是召集一批專家、記者總結活動失敗的原因。以總結失敗作為其后延伸，實在可悲。
第二點是缺乏系統(tǒng)性。彩虹集團雖然在電視、廣播、報紙上做了廣告，但缺乏配合、缺乏呼應、缺乏系統(tǒng)性。沒有造成一定的“勢”，就象手里拿著一度手榴彈，東奶一顆，西扔一顆，殺傷力有限。如果相成一束，作集束爆炸，則能摧毀一座堡壘。而且彩虹集團沒有充分利用旅謝系統(tǒng)和當?shù)卣牧α?，這是其系統(tǒng)性上的一大缺陷。
第三點是缺乏深刻性。飛渡黃河定的主題是“振興中華”。深刻不深刻？太大太空。這個口號是十幾年前北京大學的學生喊出來的。80年代國門初開?？吹街袊c發(fā)達國家的巨大差距，中華民族面臨著嚴峻的挑戰(zhàn)，時代的緊迫感壓在中國人的心上。所以那時候喊出“振興中華”的口號會令人熱血沸騰。而在今天喊出，雖然也會激動人心，但已沒有自己的特色和獨創(chuàng)性，不會給人留下很深刻的印象。所以，好的營銷工作一定要有延伸性、系統(tǒng)性、深刻性，三者要有機地結合起來。
三、知識經(jīng)濟與創(chuàng)新管理
任何一個企業(yè)．要實現(xiàn)發(fā)展，實現(xiàn)擴張僅在內部積累是不行的，永遠成不了大氣候．必須要通過外部的擴張、外部的兼并和外部的發(fā)展。通觀全世界大的企業(yè)，無一不是通過外部擴張而發(fā)展起來的。關于外部的、軟的擴張，我提出了“魚論”。擴張的進程分為以下幾種類型；
第一類型，“大魚”吃“小魚”。這在某種意義上是一種硬的擴張，它是通過實力和資金實現(xiàn)的，靠的是硬件。
第二類型．“快魚”吃“慢魚”?，F(xiàn)在企業(yè)界有不少“小魚”吃“大魚”的現(xiàn)象．即小企業(yè)吞并大企業(yè)。這種現(xiàn)象的實質是“快魚”吃“慢魚”，這里的“快魚”，靠的是技術，是管理。這是一種軟擴張。
第三類型，“鯊魚”吃“鯊魚”，即強強相并，如麥道與波音合并。這是一種優(yōu)勢互補的合并，現(xiàn)在這種例子很多，特別是在金融界。當然，這種合并嚴格上來說是～種聯(lián)合，不存在誰吃掉誰的問題。
第四類型，吃“休克魚”。這是很重要的一種軟擴張的形式。這里的“休克魚”，指的是這樣一種企業(yè)，這種企業(yè)的機體并沒有腐爛，其廠房、機器設備、人員素質都不錯，但是企業(yè)管理機制、運行機制、企業(yè)文化、市場銷售不行。有實力的大企業(yè)可以通過對這種企業(yè)輸入新的管理模式、新的管理機制、新的文化去刺激它。這種擴張是一種低成本的擴張。海爾兼并紅星電器廠就是這樣一種擴張．這次兼并已被騙人哈佛案例。海爾兼并企業(yè)時，先派去的不是財務人員．也不是技術人員，而是文化人員和管理人員。海爾專門有個企業(yè)文化中心，專門研究海爾的企業(yè)文化和管理模式。這些人員先去激活“休克魚”的文化、管理和機制，之后再派財務人員、技術人員。但是這種擴張短時期內是低成本的，但從長期來看，則很可能是高成本的，是包袱，甚至可能被這個包袱拖垮。所以吃“休克魚”一定要小心，不要吃到“死魚”、“爛魚”。
關于“魚”論方面，我還提出一個主張；要吃“生猛海鮮”。這種“生猛海鮮”的市場占有單，企業(yè)機制各方面都不錯、但有可能有資金不足等困難。所以我們可以“吃’它，這也是一種優(yōu)勢互補。不僅海爾如此，中國的很多企業(yè)都在進行軟擴張。軟擴張的特點是什么？相對于“硬擴張”來說，它更強調“軟”的一面。強調知識，包括管理的知識、技術的知識、文化的知識。比如說三九集團總結其款擴張的特點是借雞（機）下蛋，情網(wǎng)打魚和借牌發(fā)展。這里的“雞”是機制；“網(wǎng)”指營銷網(wǎng)絡；“牌”是名牌。在軟擴張中，品牌是旗幟；資金是基礎；文化是靈魂；制度是保障；人才是后盾。這是軟擴張的五個要素。
第二個問題：軟營銷
營銷有三個層次：第一個層次是要打動消費者的眼，這是60分的標準?，F(xiàn)在很多企業(yè)，尤其是VCD廠家．紛紛瞄準中央臺新聞聯(lián)播后的“黃金時刻”，爭“標王”。結果是紛紛擾擾，哪一個也不能給觀眾留下深刻印象，不能打動觀眾的眼。第二個層次是要打動消費對象的腦，這是80分的標準。在紛繁復雜的現(xiàn)代市場，打動消費者的眼已不是易事，要想打動消費者的腦，則更有難度。通過消費對象的大腦思考之后，有可能產(chǎn)生積極的正面的印象，也可能產(chǎn)生消極的負面的印象。1996、1997年中央臺“標王”都是山東泰池酒廠。N96年花了6000萬，成功了；N97年則要花3億多做這個“標王”，這時消費者可以想一想：平均每天近100萬的廣告費要打入酒的成本里．每買一瓶秦池酒，其中要花多少廣告費。而且一個酒廠，哪有這么大的產(chǎn)量，所以很多酒肯定是外來的，勾兌成的。這就造成了負面的印象。第三個層次，95分以上的，是打動消費者的心，軍事上有“攻心為上”一說．營銷也是如此。要做到這一點很不容易。我們可以從一個反面案例來得到某些啟示。1997年，柯受良飛越黃河，贊助單位是哪家企業(yè)？很多人都認為是長虹，而實際上是彩虹集團。彩虹花了幾百萬的贊助費，結果卻為長虹作了廣告。為什么？主要是缺乏三點：
第一點是缺乏延伸性。延伸有前延伸和后延伸。戲劇演出中的前奏音樂，橋梁的引橋都屬前延伸之列。黃河飛渡作為活動的中心和高潮，之前一定要有大量的宣傳工作作為前延伸?；顒又?，一定還要留給別人思考和回味，“余音繞梁，三日不絕”。彩虹的這次活動有前延伸，但是做得不夠。有“后延伸”，就是召集一批專家、記者總結活動失敗的原因。以總結失敗作為其后延伸，實在可悲。
第二點是缺乏系統(tǒng)性。彩虹集團雖然在電視、廣播、報紙上做了廣告，但缺乏配合、缺乏呼應、缺乏系統(tǒng)性。沒有造成一定的“勢”，就象手里拿著一度手榴彈，東奶一顆，西扔一顆，殺傷力有限。如果相成一束，作集束爆炸，則能摧毀一座堡壘。而且彩虹集團沒有充分利用旅謝系統(tǒng)和當?shù)卣牧α?，這是其系統(tǒng)性上的一大缺陷。
第三點是缺乏深刻性。飛渡黃河定的主題是“振興中華”。深刻不深刻？太大太空。這個口號是十幾年前北京大學的學生喊出來的。80年代國門初開?？吹街袊c發(fā)達國家的巨大差距，中華民族面臨著嚴峻的挑戰(zhàn)，時代的緊迫感壓在中國人的心上。所以那時候喊出“振興中華”的口號會令人熱血沸騰。而在今天喊出，雖然也會激動人心，但已沒有自己的特色和獨創(chuàng)性，不會給人留下很深刻的印象。所以，好的營銷工作一定要有延伸性、系統(tǒng)性、深刻性，三者要有機地結合起來。
三、知識經(jīng)濟與創(chuàng)新管理
為什么講知識經(jīng)濟與創(chuàng)新管理？因為知識經(jīng)濟的核心是創(chuàng)新。今后一個企業(yè)的發(fā)展，乃至全國經(jīng)濟的發(fā)展，不僅僅取決于資金、資源，更重要的是擁有知識。但這個知識不是原有的；而是創(chuàng)新的知識——不斷創(chuàng)造、提高、改善、升華的知識。因此，在迎接知識經(jīng)濟時代的過程中，企業(yè)的創(chuàng)新力度要不斷加強、提高。這里包括人力、物力、財力。這是第一點。第二點，創(chuàng)新的形式要多樣化。第三點，創(chuàng)新的步伐要加快。這三點是相輔相成，缺一不可的。
第一點：創(chuàng)新的內涵。應該說我們中華民族是富有創(chuàng)造、發(fā)明，有悠久歷史和巨大智慧的民族。但縱觀我們民族的發(fā)展，可以說創(chuàng)新不足。這跟我國很長的封建經(jīng)濟形態(tài)和生產(chǎn)方式有關。總的講，整個幾千年的封建社會的經(jīng)濟形態(tài)是簡單的小農(nóng)經(jīng)濟，根本談不上商品經(jīng)濟、市場經(jīng)濟。這些年代，人們的思想、觀念都比較保守。從春秋戰(zhàn)國到大清帝國最后滅亡的整個幾千年歷史，老百姓的生產(chǎn)、生活基本沒有什么變化、發(fā)展，若有一些，也僅是量變而非質變，這樣造成他們的思想、觀念上也不會有更新。因為你的實踐沒有創(chuàng)新，你的思想、理論根本不可能創(chuàng)新。比如拿先秦孔子來講，多少年來將孔子的思想、文化、幾部經(jīng)典著作作為指導人們思想、行為的準則?？梢哉f孔子的幾部經(jīng)典著作統(tǒng)治了幾十代乃至上百代人的思想、頭腦。這漫長的期間，沒有創(chuàng)新。另外，在這些年代，沒有搞商品經(jīng)濟。人與人之間也沒有競爭。因而講，中國人一直以勤奮、吃苦、耐勞作為美德．而引以為家，但為什么不用創(chuàng)新改變這些吃苦耐勞的局面呢？為什么不能夠吃一點香、喝一點甜呢！從這點講，中華民族的傳統(tǒng)文化中也包含著保守的一面。西方一位哲人馬克斯·韋伯，曾經(jīng)講過，資本主義能在西方產(chǎn)生．而不能在東方產(chǎn)生，根本原因，東方民族比較保守、傳統(tǒng)。這個觀點，我認為不完全正確。比如說，近幾十年來，亞洲的經(jīng)濟飛速發(fā)展，四小龍的經(jīng)濟騰飛、崛起。但總的評價，是創(chuàng)新不足。
那么在西方是誰是先提出創(chuàng)新呢？是一位很知名的經(jīng)濟學家叫熊彼特，他在幾十年前提出了創(chuàng)新的概念。他認為：世界的發(fā)展，經(jīng)濟的飛躍是要通過企業(yè)家的。因為企業(yè)家能夠創(chuàng)新。他的創(chuàng)新理論包括以下五個方面：新市場、新產(chǎn)品、新技術、新原料、新組織。比如說，新市場，你要開創(chuàng)，北方市場不夠，開拓南方，國內市場不能滿足，打國際市場。而組織創(chuàng)新：其實就是企業(yè)制度的創(chuàng)新，不管怎么講，這些創(chuàng)新是指在工業(yè)經(jīng)濟時代的創(chuàng)新。后來．這個理論家指出，你的創(chuàng)新不但是要適應環(huán)境，而且還要創(chuàng)造環(huán)境，需求也同樣，不僅要適應需求，而且要創(chuàng)造環(huán)境，創(chuàng)造需求?，F(xiàn)在人都是在抱怨：現(xiàn)在市場疲軟、需求不大。那么你能不扔在大環(huán)境是買方市場中創(chuàng)造出一個賣方市場的小環(huán)境來?？傮w上需求不足，為什么不創(chuàng)造出一個小的需求環(huán)境呢？你不僅要適應需求，還要創(chuàng)造需求，領導需求，吊著老百姓的胃口。老百姓還不知有什么東西的時候，你創(chuàng)造出來了，他就跟著你走?？傊?，作為企業(yè)家，你要不斷地主動地去創(chuàng)造需求，而不是消極地去適應需求，這是至關重要的，也是創(chuàng)新的含義。
第一點：創(chuàng)新的內涵。應該說我們中華民族是富有創(chuàng)造、發(fā)明，有悠久歷史和巨大智慧的民族。但縱觀我們民族的發(fā)展，可以說創(chuàng)新不足。這跟我國很長的封建經(jīng)濟形態(tài)和生產(chǎn)方式有關。總的講，整個幾千年的封建社會的經(jīng)濟形態(tài)是簡單的小農(nóng)經(jīng)濟，根本談不上商品經(jīng)濟、市場經(jīng)濟。這些年代，人們的思想、觀念都比較保守。從春秋戰(zhàn)國到大清帝國最后滅亡的整個幾千年歷史，老百姓的生產(chǎn)、生活基本沒有什么變化、發(fā)展，若有一些，也僅是量變而非質變，這樣造成他們的思想、觀念上也不會有更新。因為你的實踐沒有創(chuàng)新，你的思想、理論根本不可能創(chuàng)新。比如拿先秦孔子來講，多少年來將孔子的思想、文化、幾部經(jīng)典著作作為指導人們思想、行為的準則?？梢哉f孔子的幾部經(jīng)典著作統(tǒng)治了幾十代乃至上百代人的思想、頭腦。這漫長的期間，沒有創(chuàng)新。另外，在這些年代，沒有搞商品經(jīng)濟。人與人之間也沒有競爭。因而講，中國人一直以勤奮、吃苦、耐勞作為美德．而引以為家，但為什么不用創(chuàng)新改變這些吃苦耐勞的局面呢？為什么不能夠吃一點香、喝一點甜呢！從這點講，中華民族的傳統(tǒng)文化中也包含著保守的一面。西方一位哲人馬克斯·韋伯，曾經(jīng)講過，資本主義能在西方產(chǎn)生．而不能在東方產(chǎn)生，根本原因，東方民族比較保守、傳統(tǒng)。這個觀點，我認為不完全正確。比如說，近幾十年來，亞洲的經(jīng)濟飛速發(fā)展，四小龍的經(jīng)濟騰飛、崛起。但總的評價，是創(chuàng)新不足。
那么在西方是誰是先提出創(chuàng)新呢？是一位很知名的經(jīng)濟學家叫熊彼特，他在幾十年前提出了創(chuàng)新的概念。他認為：世界的發(fā)展，經(jīng)濟的飛躍是要通過企業(yè)家的。因為企業(yè)家能夠創(chuàng)新。他的創(chuàng)新理論包括以下五個方面：新市場、新產(chǎn)品、新技術、新原料、新組織。比如說，新市場，你要開創(chuàng)，北方市場不夠，開拓南方，國內市場不能滿足，打國際市場。而組織創(chuàng)新：其實就是企業(yè)制度的創(chuàng)新，不管怎么講，這些創(chuàng)新是指在工業(yè)經(jīng)濟時代的創(chuàng)新。后來．這個理論家指出，你的創(chuàng)新不但是要適應環(huán)境，而且還要創(chuàng)造環(huán)境，需求也同樣，不僅要適應需求，而且要創(chuàng)造環(huán)境，創(chuàng)造需求?，F(xiàn)在人都是在抱怨：現(xiàn)在市場疲軟、需求不大。那么你能不扔在大環(huán)境是買方市場中創(chuàng)造出一個賣方市場的小環(huán)境來?？傮w上需求不足，為什么不創(chuàng)造出一個小的需求環(huán)境呢？你不僅要適應需求，還要創(chuàng)造需求，領導需求，吊著老百姓的胃口。老百姓還不知有什么東西的時候，你創(chuàng)造出來了，他就跟著你走?？傊?，作為企業(yè)家，你要不斷地主動地去創(chuàng)造需求，而不是消極地去適應需求，這是至關重要的，也是創(chuàng)新的含義。
第二點：創(chuàng)新的外延。知識經(jīng)濟時代，創(chuàng)新歸根結底書的是人的思想?？茖W技術、市場經(jīng)濟均由理論、思想引發(fā)出來的。新的技術、市場、方法、制度等產(chǎn)生，首先要有新的思想。眾所周知，有新思路，才有新出路，進一步講，要創(chuàng)新思想，創(chuàng)新經(jīng)營，企業(yè)才會有新的出路。有新的觀念，才有新的發(fā)展。在企業(yè)界，不論是搞服裝的、象電的，還是做食品的、造汽車的，表面上看是在經(jīng)營產(chǎn)品，實質上是經(jīng)營資本。一般認為．資本的運營，包括土地。人才、品牌、金融、資產(chǎn)等，但我認為還不夠。一個企業(yè)家在知識經(jīng)濟時代；你不僅要經(jīng)營以上所包括的內容，很重要一點還要經(jīng)營“思想”，作為“懶”螞蟻，你要整天琢磨如何經(jīng)營你的思想。如何長遠地、戰(zhàn)略地、全面地發(fā)展你的新思路。要率領手下人走對的道路，做對的事情。不要凡事都做，凡事都問，應做到“將軍趕路，不追小兔”。作為一個帥才，主領千軍萬馬，你要占領制高點、主陣地。抓住大方向，不為諸事所累。在中國傳統(tǒng)文化中也有很多類似思想，比如，孔子所講：君子不器。這個“器”是指具體工作。作為企業(yè)的高層領導，不應去做電工、修理工、生產(chǎn)第一線之類的具體事情。作為一家之主，戰(zhàn)略家，你要做附加值高的、知識含量高的東西，要經(jīng)營思想。有一比喻說得好；一頭獅子可以帶活一群綿羊；而一頭綿羊則會帶死一群獅子。比如說，你的企業(yè)?？蒲性核锏膯T工，素質水平不太高，暫稱為一群“綿羊”，而你的企業(yè)領導是一頭獅子，具有高素質水平、高戰(zhàn)略思想的經(jīng)營者，那么他定會可以帶活這群“綿羊”。反過來，你的員工素質水平比較高，競爭力也比較強，是一群活氣生生的“獅子”，而你的企業(yè)領導是一頭“綿羊”，各方面都很差，是個窩囊廢，那么他會把這群有朝氣的獅子給帶死，使企業(yè)走向窮途末路。因此，要做好“懶”螞蟻，你要經(jīng)營“思想”。常言道：兩軍相逢，勇者勝；兩員相逢，強者勝；兩強相逢．智者勝。不言而喻：知識經(jīng)濟時代，就是智者制勝，智者領先的時代。
總之，我們的管理，要創(chuàng)新管理。作為企業(yè)的領導，要做“懶”螞蟻，實施“懶”管理，要做創(chuàng)新的智者。
作者：北京大學經(jīng)濟學 鄭學益
作者：北京大學經(jīng)濟學 鄭學益
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